Hızlı iş yaşamında çevik İnsan Kaynakları

BinYaprak buluşmasında Psikolog Yazar Prof. Dr. Zuhal Baltaş ve Psikolog Yazar Prof. Dr. Acar Baltaş, “Hızlı İş Yaşamında Çevik İnsan Kaynakları” konusundaki görüşlerini BinYaprak üyeleriyle paylaştı.

Dijital İşte Kız Kardeşlik networku BinYaprak buluşmasında Prof. Dr. Acar Baltaş, çevik İK‘nın hayatın kendisini tanımladığını söyleyerek şunları belirtti: “1999 yılında ‘Entellektüel Sermaye‘ kitabının yazarıyla İstanbul‘da birlikte olduğumuzda ‘Perde açılırken senaryo değiştirmeye hazır olun‘ demişti. Nitekim son dört beş yıllık değişime baktığımızda bugünün dünyasının perde açılırken senaryo değiştirmeye hazır olan insanların dünyası olduğunu görüyoruz. Bu eskiden tanımladığımız, doğru kabul ettiğimiz birçok alışkanlığın ve davranışın değiştiğini, her şeyi yeniden tanımlamamız gerektiğini gösteriyor. “

Silion Vadisi‘nden hayatın her alanına

Yeniden tanımlanacak olanların listesinin epey kalabalıklaştığını belirten Prof. Dr. Zuhal Baltaş, şu bilgileri verdi: “Çevik İK‘yı getiren aslında Silikon Vadisi. Silikon Vadisi‘nde ortaya çıkan iş yapış biçimi dünyadaki en güçlü yedi şirketin ortaya çıkmasını sağladı. Çevikliğin tanımını yapmak bir yanıyla kolay, bir yanıyla karmaşık. Çünkü hem startup‘lar, hem yeni nesil şirketler hem de kurulmuş, ‘durmuş oturmuş‘ dediğimiz şirketler var. Startup‘lar ve yeni nesil şirketler zaten bu çalışma modelini oluşturdular veya içine doğdular. Aslolan 4.0 anlayışı öncesindeki iş yapış biçimleriyle bugüne gelmiş olan şirketlerin değişimi. Nasıl çevik olunacak sorusu, bir kurumda karşımıza çıkan temel soru. Stratejinin, iş süreçlerinin, yeni iş alanlarının ve bunları yapacak olanların çevik anlayışta olması gerekiyor. Peki insan ne kadar çevik? Yani dış koşulların değişimini kendisiyle uyumlu hale getirme performansı ne düzeyde? Belirsizliğin ve karmaşıklığın egemen olduğu iş dünyasında herkes rekabetçiliğe karşı farklı tutumlar geliştirmek zorunda. Ancak insanın duygusal takılmaları tarihi kadar eski, çalışanlar duygu kontrolü ve durum değişikliği ve inovatif değişimde duygularını yönetmekte zorlanabiliyor. Hız ve uyum şirket stratejisi açısından da çalışan bireyler açısından da önem taşıyor. Çevikleşmeye çalışan şirketler yılbaşında hedefler koyar ve akıllı (SMART) stratejiler geliştirirdi. Akıllılık içinde, özelleşmiş, belirgin, ölçümlenme, ulaşılabilir, gerçekçi ve zaman bağlı, hedef gerçekleşme zamanı saptanmış gibi kavramlar vardı. Ancak yılbaşında alınan kararların yıl içinde gerçekleşmediği görülebilir. Hedefler yenilenebilir vb. Buna bağlı olarak çevikleşmede akıllı olmaya karşı hızlı olma kavramı gelişti. Hızlı olmak, karar alma ve değişim süreçleriyle ilgili. Değişim ise hayatın içinde. Buna bağlı olarak farklılaşmak gerekiyor, yani hızlı olmak (FAST) önem kazanıyor. Bu aşamada ‘sıklık‘ kavramı öne çıkıyor. Sık sık yapılan işe bakmak, sık sık geri bildirim vermek ve sık sık değişime hazır olmak. Hırslı ve tutkulu olmak, sürecin belirgin olması ve şeffaflık.“

Performans değerlendimesinde yeni yaklaşım  

Çalışanların bu duruma uyum sağlaması için “Sayılarla Ölçümlenmeyen Performans Yönetim Sistemi“ makalesine atıfta bulunan Acar Baltaş, “Performansın yılda bir kez yapılması objektif bir gerçeklik taşımıyor. Performans değerlendirmesini yapanlar da bundan rahatsızlık duyuyor. Araştırmalar bunu gösteriyor. Sayılarla Ölçümlenmeyen Performans Yönetim Sistemi ise sık yapılan geri bildirimlerle haftada bir ya da iki kere yapılıyor. Beş ya da on dakikalık sürede yapılan işle ve davranışla ilgili geri bildirimlerle gerçekleştiriliyor. Bu yaklaşımın ardında öncelikle yüzleşme kavramı var. Bu kavram hesap verebilirlikle doğrudan ilişkili. Bunun için gerek özel sektörde gerek kamu sektöründe farklı tutumda olan insanlara ihtiyaç var. Geri bildirimi yapacak olan insanlar için empati duygusuna sahip olması gerekiyor. Empatinin bir adım ötesinde bağ kurmak kavramının içselleştirilmiş olması önemli. Bağ kurmak karşımızdakinin değer verdiği bir şeye değer verdiğimizi göstermekten geçiyor. Dolayısıyla ‘hesap soran hesap veren’ ilişkisi değil, performansı değerlendirirken geri bildirim yapan ile değerlendiren kişi arasında bağ kurma yoluyla birbirlerinin değer verdiğine değer vermeleri önem taşıyor. Bu değişimi yapmaya hazır olmak gerekiyor“ dedi.

Özelleşmiş durumda hırslı olmak

Çeviklikte bir diğer konunun hırs olduğunu ifade eden Zuhal Baltaş, şunları belirtti: “Hırsı belli bir konuya enerjiyi verme gücü olarak da tanımlayabiliriz. Özelleşmiş bir durum için hırsa sahip olmak lazım. Çünkü özelleşmiş durum, örneğin müşterinin talebine göre değişecektir. Hırsın da bu taleplerle uyumlu olması gerekir. Her koşulda tutkulu olmak, başarı isteği duymak. Müşterinin istediği çok kısa bir zamanda değişebilir ya da müşteri talebinden vazgeçebilir. Diğer taraftan bir başka önemli kavram şeffaflık. Yani kurum hedeflerini gerçekleştirmek ve müşteri beklentilerini karşılamak konusunda yaptığımız ya da yapamadığımız her konuda açıklık. Çalışan eyleminin kurum hedeflerini nasıl desteklediğinin görülmesi. Şeffaflığa mutlaka uyum sağlamalıyız, çünkü hayat bizden bunu bekliyor. Sürecin nasıl ölçüleceği ve yenileneceğinin belirgin olması. İK seçimde bunları arayacak ve geliştirme çalışmalarında bunları besleyecek.“

Çalışanların çevikliğe uyumu

Çalışanların çevikliğe uyum sağlama konusunda bilgi veren Acar Baltaş, şunları söyledi: “Kurumsal performans tohum, toprak ve yönetim ilişkisi gibidir. Kurum kültürü toprak, çalışanlar tohum ya da fidan, yönetim tarzı da iklim olarak tanımlanabilir. Dolayısıyla aralarında uyum olması lazım. Burada en önemli faktör lider. Lider kurumun kaderini ve gidişatını belirler. Liderlik etkilemek ve sonucu değiştirmektir. Başkaları aracılığıyla bu sonucu almaktır. Değişime liderin inanması yetmez. Öncelikle İK süreçlerinde seçim aşamasından başlayarak yükselme aşamasına kadar sayısal sonuçları elde edenin değil, sayısal sonuçları değerlere uygun olarak elde edenin, ne yaptığı kadar nasıl yaptığına bakılmalı çalışanların. Bugünün dünyasında yeniliklerin, farklılıkların ortaya çıkması, hata yapmanın öğrenme fırsatı olarak görülmesiyle mümkün. Bir kurum içinde işin ruhuna hitap etmeyen denetim faktörleri ne kadar fazlaysa o kadar gerginlik yaşanması ve insanların sorumluluk almaktan kaçınması doğaldır. Bununla birlikte, uygun kararlar alınması için gerekli bilginin sağlanması için geçmişteki birimler arasındaki duvarların kalkması ve bilgi akışkanlığının tesis edilmesini getiriyor.“

Duygusal çeviklik

Duygusal çevikliğin de son zamanlarda üstünde durulan bir konu olduğunu kaydeden Zuhal Baltaş, şunları belirtti: “Burada çevikliği duygunun neresine yerleştireceğiz sorusu önemli. Cevabı zorlanma karşısında çözüm üretme potansiyelini geliştirmek, bir başka deyişle alternatif duyguları üretebilmek, farklı açıdan bakabilmek, olumluya odaklanabilmektir. Zorlayan koşullarda suçlama, olumsuz yaşantıya takılıp kalma ve olayları kaotik olarak değerlendirme eğilimi duygusal çevikliği zora sokar. İş hayatının verimliliği için bireylerin ve ekibin ayakbağlarını tanımasını ve yönetebilmesini bekliyoruz. Bunun için ideal olan ekipler birbirlerini iyi tanıyan küçük ekiplerdir. Bu ekiplerin bilgi almayı seven, bilgi almaya açık, hayatında ne şekilde olursa olsun yaratıcı çözümler geliştiren bireylerden oluşturulması önem taşıyor. Çünkü bu bireyler çevik olmaya yatkın, alternatif üretmeye eğilimli bireylerdir.“